“La más poderosa lección que he aprendido hasta ahora en los negocios”
Mike McCue fundador y CEO de Flipboard publicó recientemente un post en Medium.com en el que se refiere a la toma de decisiones en momentos cruciales y sobre qué principios fundar el liderazgo cuando todo está en juego. A continuación reproducimos la versión en español de dicho post. La versión original en inglés la puedes encontrar aquí.
Cómo conducirse con principios cuando todo está en juego.
Una mañana en los abismos de la recesión económica de 2001-2002, una decisión estaba a punto de tomarse en una reunión estratégica y crucial a la que había sido convocado con urgencia en nuestras oficinas de Mountain View.
Era una de esas decisiones trascendentales de la compañía que se tomaban de vez en cuando. Y estaba claro para todos en la reunión que lo que decidiéramos ahí podía ser de vida o muerte para nuestra startup Tellme Networks.
Volteé hacia uno de los miembros de mi equipo, un brillante líder de negocios egresado de Harvard, y le pregunté qué pensaba. Él me dio una filosa respuesta sobre por qué debíamos decidir afirmativamente. Volteé hacia otro miembro del equipo y le pregunté qué pensaba. Ella, que tiene las mismas credenciales, me dio una sesuda explicación de por qué deberíamos decidir negativamente. Dos miembros líderes del equipo que yo respetaba, cada uno más experimentado que yo, defendieron apasionadamente ir en direcciones totalmente contrarias. Todos voltearon y me miraron. Sentía la presión sobre mí y mi equipo estaba dividido.
Habíamos quemado el dinero rápidamente y Tellme, un servicio por el que ya éramos bien conocidos porque permitía a cualquiera tomar el teléfono y pedirle lo que querías que hiciera y tenerlo (como Siri y Cortana ahora) no iba a ser redituable a corto plazo.
Como resultado nos habíamos enfocado en vender el acceso a la plataforma que alimentaba Tellme. Nos convertimos en la primera plataforma en el mundo de reconocimiento de voz en la nube para empresas y operadores.
Después de meses de trabajo habíamos ganado cuentas con AT&T, Merril Lynch, American Airlines y FedEx. Pero ese éxito despertó la atención de AT&T, nuestro único gran cliente y primer inversionista. Ellos decidieron competir con nosotros y sus ejecutivos nos presentaron una propuesta/ultimátum: había que darle la licencia de la plataforma de Tellme a AT&T, cambiar de la nube a un modelo de negocios de software y enfocarnos en el mercado de operadores.
Ellos propusieron un pago grande por adelantado y se comprometieron a aportar de recursos nuevos; ese era el centro de su apuesta para impulsar nuestra productividad.
La decisión giraba entre alcanzar finalmente rentabilidad cambiando drásticamente nuestro modelo de negocios o doblar la apuesta e ir a un modelo de negocios basado en la incipiente nube, perder nuestro gran cliente, quemar más efectivo y enfrentar a un feroz competidor.
Para complicar más las cosas, internamente era una situación controvertida y corríamos el riesgo de enfrentar una fractura en el equipo sin importar lo que decidiéramos.
“Puedes cuestionar mi juicio pero no mi integridad”- Bill Campbell.
Hay muchas formas de tomar una decisión como esta. Algunos líderes, especialmente los fundadores, usan una combinación de instinto, pasión y fuerte personalidad. Otros se la dejan a su agudo intelecto y tranquilamente analizan los hechos y las cifras que apoyan la dirección que ellos creen deberían seguir. Todavía algunos se escudan en su posición (“Soy CEO y esto es lo que haremos”).
Pero hay otra manera. Me la enseñó Bill Campbell, ex CEO de Intuit y legendario entrenador de Steve Jobs, Larry Page, Ben Horowitz y muchos otros emprendedores.
Bill me estaba aconsejando sobre cómo tomar mejores y más rápidas decisiones. Esta era un área importante que necesitaba mejorar. ¿Cómo podría decidirme si mi equipo tenía a lo lejos más experiencia que yo (no tengo educación superior y esta era mi primera aventura) y sobre todo cuando había desacuerdo entre ellos? ¿Cómo evitar un debate sin fin? ¿Cómo podría hacer que cada uno de ellos apoyara la decisión una vez tomada, incluso si no estaban de acuerdo con ella? ¿Cómo evitaría que mi equipo pensara: “¿Cómo puede Mike saber más que nosotros? Él nunca antes había estado en una situación similar”.
Bill dijo: “Bueno, mira, yo solía decirle a la gente: puedes cuestionar mi juicio pero no mi integridad”. Él explicó que en raros casos uno tiene que juzgar pero lo primero es comenzar acordando con su equipo cuál es definitivamente la verdad de una situación y dejar que esos hechos guíen la decisión.
El decálogo de principios es una fuerza más grande y poderosa que cualquiera en la compañía, incluso que los fundadores y el CEO.
Mientras tanto John Giannandrea, nuestro fundador CTO en Tellme (ahora jefe de búsquedas de Google) me había enseñado acerca del poder de los principios en la ciencia. Los principios no son opiniones son hechos inmutables, que una vez que se avizoran pueden servir de base para nuevos descubrimientos.
John me ayudó a apreciar mejor lo que Bill estaba diciendo: cuando enfrentas una decisión difícil busca los principios básicos. Puedes basarte en cada uno para analizar una situación compleja con cada uno de sus elementos. Si lo haces así, la decisión correcta frecuentemente aparece clara para todos. En cierta forma puedes dejar que los principios decidan por ti.
Los principios son clínicos, sin emociones, y una fuerza más grande y poderosa que cualquiera en la compañía, incluyendo los fundadores y el CEO.
Para que este método funcione de veras, tú como líder debes actuar de acuerdo a ellos. Tienes que estar completamente abierto a seguir sus dictados no importa cuán difícil sea. Después de todo, la integridad tiene que ver con la defensa de esos principios…y estos sólo importan cuando es duro seguirlos.
No importa qué pienses o sientas, quién te da el argumento más convincente o cuál es tu título profesional. Se trata de buscar y permanecer fieles a los principios sobre todo en épocas oscuras.
Pregunta a tu equipo, “¿qué sabemos que es verdad?”.
De vuelta a Mountain View con mi equipo, mi corazón latía con fuerza y yo estaba muy inquieto esperando el momento en que debía tomar el dinero, ser productivo y evitar una situación competitiva potencialmente catastrófica.
Abandonar nuestro negocio único y convertirnos en otros más de las compañías proveedoras de software para operadores era un precio muy alto que pagar por una productividad garantizada. ¿Estábamos realmente destinados a ser una empresa redituable que por eso nadie se preocupaba por ellos excepto algunos operadores? ¿Esto es por lo que nuestro equipo firmó?
Recordando el consejo de Bill resistí el impulso de discutir apasionadamente en contra del trato con AT&T. En cambio pregunté tan calmo como pude, “¿qué sabemos que es verdad aquí? Por ejemplo, ¿podemos ser al mismo tiempo un proveedor en la nube y uno de software?”
La respuesta del equipo fue rápida y unánime. “No, no podemos ser ambos. Sería temerario tratar de ejecutar un servicio en la nube mientras tratamos de ser un proveedor mundial de software, especialmente si apenas arrancamos. Debemos escoger una o arriesgarnos a fallar en ambas”. Principio básico N°1.
Luego pregunté: “Suponiendo que optáramos por el trato, ¿cuánto tiempo necesitamos para seguir operando nuestro servicio en la nube para nuestros clientes actuales, mientras construimos el software para AT&T?”
Nuevamente el equipo fue rápido en responder animadamente. “Nos tomaría dos años o más en completar la transición”. Eso significaría ser ambos, un servicio en la nube y un proveedor de software por al menos dos años, toda una eternidad para un comienzo. Ver Principio básico N°1.
Para entonces rayos luminosos de claridad comenzaron a brillar en la reunión. Cualquiera podía sentir hacia donde iba esto. Midiendo bien, pregunté: “Suponiendo que elegimos competir con AT&T, ¿cuándo podrían ellos alcanzar nuestro niveles de precisión? (una diferencia de sólo 1% en el reconocimiento de voz se traduciría en millones de dólares gastados o ahorrados de la empresa)”.
Nuevamente las respuestas surgieron rápidamente: “Incluso si AT&T pudiera igualar nuestro software, les tomaría más años de sintonización diaria para poder igualar nuestros niveles de precisión. En un futuro previsible ningún cliente sería capaz de justificar financieramente irse con AT&T en vez de con Tellme… ni siquiera AT&T.” Principio N° 2.
Sorpresivamente, después de 45 minutos de conversación y con sólo dos principios arribamos a la respuesta para la más trascendental decisión que me ha tocado tomar. Nuestro CEO, a quien había contratado un año antes (me degradé a mí mismo a CCO, pero ese es tema de otro post), me miró y dijo: “Está bien, voy a llamar a AT&T y les diré que iremos por la libre”.
El equipo salió de la reunión envalentonado y energizado. Conforme pasaron los años, AT&T intentó infructuosamente construir un servicio competitivo mientras nosotros acumulábamos éxito tras éxito. Pronto un nuevo equipo ejecutivo llegó a AT&T, cortaron la competencia y nuestra asociación creció más fuerte, mientras ellos se volvían un cliente más grande y más satisfecho.
Estoy orgulloso de decir que AT&T está todavía corriendo con Tellme hasta nuestros días… prueba llamar al 411 desde un teléfono AT&T.
“El éxito es genuino si permaneces fiel a tus principios”.
Así que todos ustedes, fundadores allá afuera, piensen en el consejo de Bill la próxima vez que tengan que tomar una decisión crítica con su equipo. Si buscas y te apoyas en los principios básicos no sólo vas a tomar la mejor decisión, sino que lo harás de una forma que reforzará a tu equipo en lugar de dividirlo. Incluso en el raro caso de que la decisión no sea obvia y debas hacer un juicio, todos entenderán cómo fue tomada esa decisión; aun si no están de acuerdo con ella, estarán dispuestos a respaldarla.
Dentro de unos años cuando mires atrás en tu carrera, en tu vida, el éxito o fracaso importará muchos menos si llegaste a él manteniéndote fiel a tus principios.
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